“凌遠”為了在規模和銷(xiāo)售上獲得增長(cháng)，需要實(shí)行多元化的戰略，希望通過(guò)多元化的整合，加強我們原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，采用多元化戰略，在實(shí)施過(guò)程總會(huì )遇到方方面面的問(wèn)題，最終，會(huì )導致有的運作良好，利大弊小，有的甚至運作出現問(wèn)題，反而利小弊大。具體分析如下：
　　
    一、如實(shí)行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷(xiāo)售渠道，反而對行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入的障礙，可以防止競爭對手進(jìn)入經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這時(shí)我們凌遠不僅保護了自己原有的經(jīng)營(yíng)范圍，擴大了自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且限制其他醫療器械公司競爭。但是，這樣的縱向整合，不易形成市場(chǎng)的有效競爭，如果競爭對手一但進(jìn)入，可導致我們凌遠的競爭優(yōu)勢立即下滑，成本增高，效益下降。
　　
    二、專(zhuān)用資產(chǎn)是用來(lái)進(jìn)行特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)，既可以是“凌遠”所需的專(zhuān)用設備，也可以是所具備的專(zhuān)門(mén)知識或技術(shù)。我司聘請大量的專(zhuān)業(yè)人員，運用大量的專(zhuān)用技術(shù)可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，因此，專(zhuān)用化可以成為“凌遠”實(shí)現競爭優(yōu)勢的基礎。為了防止將專(zhuān)用資產(chǎn)委托給獨立供應商時(shí)，失掉自己討價(jià)的優(yōu)勢，需要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)行縱向整合。
　　
    三、凌遠為了保證自己主導產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，形成自己的總差別化常常進(jìn)行縱向整合，通過(guò)整合，可以改變原來(lái)的銷(xiāo)售模式，由單一經(jīng)營(yíng)變成多種經(jīng)營(yíng)，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。整合時(shí)，必須考慮整合在生產(chǎn)上形成成本優(yōu)勢，如果處理不當，就會(huì )處于成本劣勢，便會(huì )失去競爭力。
　　
    四、當凌遠原有產(chǎn)品處于壽命周期衰退時(shí)，則必須尋求需求增長(cháng)快的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，或在集中程度高的行業(yè)中追求較高的增長(cháng)率和收益率，只有納入新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)才可以彌補預期目標完成的不足。充分利用富余的資源，擴大企業(yè)規模，才能在質(zhì)量和數量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，享受規模經(jīng)濟效益，彌補企業(yè)規模不當的弱點(diǎn)，提高經(jīng)濟效益。